Definition des Personalcontrollings

Personalcontrolling heisst, das optimale Verhältnis von Personalaufwand (im Sinne von Preis, Menge, Zeit und Qualität) zu Personalleistung (im Sinne von Preis, Menge, Zeit und Qualität) unter Berücksichtigung derzeitiger und zukünftiger Entwicklungen im Unternehmen zu erzielen. Es werden wichtige HR-Zahlen und -strukturen erhoben, aufbereitet und zur Verfügung gestellt. Kunden sind sowohl die Personalabteilung (intern) als auch die Fachabteilungen (extern).

Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des Personalmanagements. Je differenzierter und auf die Wertschöpfung und zentralen Unternehmensleistungen ausgerichtet ein professionelles Personalcontrolling erfolgt, desto besser kann das Unternehmen mit dessen Hilfe den Erfolgsbeitrag des Personals messen, optimieren und die anvisierten Entwicklungen zielgerecht steuern.

Zweck des Personalcontrollings

Personalcontrolling ist ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem im Personalwesen. Es erstreckt sich auf alle personalwirtschaftlichen Funktionen (z.B. Personalentwicklungscontrolling) und basiert auf quantifizierbaren Informationen. Das Personalcontrolling dient dazu, die personalwirtschaftlichen Ziele in Plandaten und konkreten Massnahmen umzusetzen. Ebenso können erzielte Ergebnisse kontrolliert werden.

Controlling liefert nicht nur vergangenheitsbezogene Informationen wie Fluktuationsquote, Personalstatistik, sondern in erster Linie Kennzahlen, die Rückschlüsse auf künftige Entwicklungen zulassen. Beim Personalcontrolling geht es nicht um eine individuelle Kontrolle der Leistung eines einzelnen Mitarbeiters.

Aufgaben des Personalcontrollings

Wesentliche Aufgaben des Personalcontrollings sind: die Koordination und Überwachung der einzelnen Komponenten der Personalplanung (Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, Einsatzplanung, Freisetzungsplanung, Entwicklungsplanung, Kostenplanung), das Überwachen von Arbeitsmarktentwicklungen und die Ermittlung wichtiger Kennzahlen mit Statistiken und Analysen. Es sind dies:

• Fähigkeitscontrolling für die Personalbestandsanalyse
• Personalbedarfsbestimmung und Bewerberauswahl-Controlling für die Personalbeschaffung
• Bildungs- und Laufbahncontrolling für die Personalentwicklung
• Budget- und Kostenstruktur-Controlling für das Personalkostenmanagement sowie
• Motivations-, Führungs- und Kulturcontrolling für die Personalführung.

Wichtige Fragestellungen des Personalcontrollings

Es können dies je nach Unternehmensstrategie und HR-Leitbild Fragen wie die folgenden sein:

• Wie entwickeln sich Schlüsselqualifikationen in unserem Unternehmen?
• Wie gross ist die Führungsspanne unserer Führungskräfte?
• Investieren wir heute mehr in die Ausbildung unserer Mitarbeitenden als noch vor vier Jahren?
• Wo haben wir unsere Bildungsziele verfehlt und wo erreicht?
• Wie ist unsere Altersstruktur im Hinblick auf den demografischen Wandel zusammengesetzt?
• Gibt es in der Fluktuation Unterschiede zwischen den Abteilungen?
• Welche HR-Dienst­leistungen sind besonders gefragt?
• Ist die Produktivität unserer Mitarbeiter in den letzten Jahren genug stark gewachsen, um die Ziele zu erreichen?
• Wie hoch ist das Pro-Kopf-Einkommen in unserem Betrieb?
• Was ist der Pro-Kopf-Umsatz in unserem Unternehmen?
• Wie sind die Anteile und Summen der Personalkosten zusammengesetzt?

Analyse- und Kontrollaufgaben des Personalcontrollings

Die Kontrolltätigkeit im Rahmen des Controllings bezieht die Bereiche der verfahrensorientierten Kontrollen (Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmenseinheiten bei der Planerstellung, Informationsentwicklung und Gegensteuerung) und der ergebnisorientierten Kontrollen (Vergleich von Plan und Ist in einem vorgegebenen Zeitabschnitt) ein. Die Analysephase hat dabei folgende Schwerpunkte:

• Ursachenanalyse der Abweichungen
• Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen
• Beobachtung der Auswirkungen von Massnahmen
• Steuerung

Kennzahlen-Arten im Personalcontrolling

Gliederungszahlen:
Eine Gesamtgrösse wird in Teilgrössen aufgegliedert, d.h. es werden Anteile eruiert. Dieses kann bei der Altersstruktur eines Betriebes die verschiedenen Altersklassen von Arbeitnehmern sein.

Beziehungszahlen:
Hier werden unterschiedliche Datenarten in sinnvolle und erwünschte Beziehungen gebracht. Dabei ist der Zähler die Beobachtungszahl und der Nenner die Bezugszahl. So zum Beispiel der Unternehmensumsatz, der durch die Mitarbeiter-Anzahl dividiert wird und so den Pro-Kopf-Umsatz pro Mitarbeiter ergibt.

Messzahlen:
Diese Zahlen zeigen die relative Veränderung von Daten, um die Entwicklung im Zeitvergleich besser beurteilen zu können (Pro-Kopf-Umsatz pro Mitarbeiter im Vorjahr und laufenden Jahr).

Definition von Zielen und Zweck von Kennzahlen

Zweck, Sinn und Ziel einer Kennzahl müssen klar sein und Erstellern und Empfängern genau erklärt werden. Die einfache Grundüberlegung jeder Kennzahl kann lauten: Warum? Wie? Für wen? Ein Beispiel: Die Mitarbeiterbindung ist für ein Unternehmen, welches hochqualifizierte Fachleute beschäftigt, von grosser Bedeutung. Die Fluktuationsrate ist aus diesem Grund besonders wichtig (Warum?). Sie geht an die Geschäftsleitung, den HR-Leiter und alle betroffenen Abteilungsleiter (Für wen?). Berechnung, Vergleiche, Sicherstellung der Aktualität, Reportingart und –häufigkeit (Wie?) wird von allen genau definiert.

Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein innovatives Instrument zur Strategieentwicklung im Unternehmen im Allgemeinen und im Personalmanagement im Besonderen. Dahinter steht die Idee, mit einem ganzheitlichen Steuerungssystem über Kennziffern die Unternehmensentwicklung in allen Facetten und Beurteilungsweisen, also nicht nur den finanziellen, analysieren und steuern zu können. Personal- und Organisationsentwicklung stehen daher gleichermassen im Blickpunkt dieses Ansatzes.

Wichtig ist, dass explizit unterschieden wird zwischen Kennzahlen, die vergangene Leistungen beschreiben (Spätindikatoren) und solchen, die vor riskanten Entwicklungen in der Zukunft warnen (Frühindikatoren).

Mögliche Themen einer Balanced Scorecard

Für die BSC im Personalmanagement werden im allgemeinen folgende wesentliche Aspekte berücksichtigt:

• Personalauswahl und -einsatz
• Entwicklung einer Unternehmens- und Feedbackkultur
• Führungs-, Leadershipqualität
• Mitarbeiterengagement
• Mitarbeiterbeurteilung
• Mitarbeiterge­spräch
• Zielvereinbarung
• Potenzialanalyse
• Nachwuchs-, Team- und Organisationsentwicklung

Die Anwendung der Balanced Scorecard gibt neue Impulse für ein effektiveres Personalmanagement und trägt durch gezielten Einsatz zu einer Verbesserung der lernenden Organisation und zum Unternehmenserfolg als ganzes bei.

Einige Beispiele von HR-Kennzahlen

Absenzenquote

Aussage zum Verhältnis von Absenzen zur Gesamtarbeitszeit in einem Betrieb. Diese Kennziffer kann auch in Absenzarten (Ferien, Krankheit, Ausbildung, Militär usw.) unterteilt werden. Berechnung: Absenzen in Tagen / Soll-Arbeitszeit in Tagen x 100.

Arbeitszeitvolumen

Diese Kennziffer gestattet eine Aussage zum Verhältnis benötigter Arbeitsstunden zu den verfügbaren Stunden pro Mitarbeiter. Diese Kennzahl ist eine Grundlage für die Planung des Personalbedarfs und kann für bestimmte Bereiche (Produktion, Verkauf, Verwaltung) erhoben werden. Berechnung: Benötigte Arbeitsstunden / verfügbare Std. pro Mitarbeiter.

Durchschnittsalter der Belegschaft

Eine ausgewogene Altersstruktur ist für die Innovationskraft und Dynamik eines Betriebes, aber auch für dessen Erfahrungsreichtum und Wissenswert von grosser Bedeutung. Allerdings ist diese Kennziffer je nach Unternehmensalter, Branche, Funktionen und Kaderanteilen unterschiedlich und kann nicht pauschal bewertet werden. Berechnung: Summe der Lebensjahre / Anzahl Arbeitnehmer.

Fluktuationsquote

Eine weit verbreitete Kennziffer, die besonders im Branchenvergleich interessant ist. Analysen nach Kaderstufen, Ressorts usw. möglich. Sie gibt Hinweise auf Mängel in den Entwicklungsmöglichkeiten, den Lohn- oder Sozialleistungen und signalisiert die Notwendigkeit zu Mitarbeiterbindungsmassnahmen. Berechnung: Anzahl Beschäftigte / Anzahl Kündigungen / Jahr.

Kosten pro Bewerber

Diese Kennziffer zeigt, wie es um die Kosten unterschiedlicher Kanäle steht und wie sie sich zur Menge der Bewerbereingänge verhalten. Allerdings muss nebst der quantitativen Betrachtung natürlich auch eine qualitative erfolgen. Es kann nach Sucharten (online, Print) oder Medien (Fachzeitschriften/Tageszeitungen) differenziert werden. Berechnung: Rekrutierungskosten / Anzahl Bewerber, bzw. Kandidaten.

Krankheitsquote

Aussage zum Krankheitszeit-Anteil im Verhältnis zur Gesamtarbeitszeit aller oder einzelner Mitarbeiter. Diese Kennzahl kann sinnvollerweise nach Alter, Abteilungen oder Tätigkeiten differenziert werden. Berechnung: Krankheitsbedingte Absenztage / Soll-Arbeitszeit in Tagen x 100.

Kündigungsquote

Diese Kennziffer setzt die ordentlichen und ausserordentlichen Kündigungen in ein Verhältnis zur Gesamtbelegschaft und ist vor allem im Zeit- und Branchenvergleich interessant. Berechnung: Anzahl Kündigungen / Gesamtbelegschaft.

Leitungsspanne

Aussage zum Führungsaufwand auf Basis der unterstellten Mitarbeiter. Eine Sicht ist dabei die zur Verfügung stehende Zeit der Führungskraft, da mit zunehmender Leitungsspanne der Führungszeitaufwand zunimmt. Die andere Sicht sind die bei hoher Leitungsspanne reduzierten Führungs- und Kontrollmöglichkeiten. Berechnung: Anzahl Mitarbeiter/ Anzahl Führungskräfte.

Lohnkosten pro Leistungsstunde

Lohnkosten haben dann einen Aussagewert, wenn sie im Verhältnis zu Kosten und Leistung stehen, die Entwicklung im Zeitraum festhalten und sich allenfalls auf Bereiche und Abteilungen aufgliedern lassen. Berechnung: Lohnkosten / Leistungsstunden.

Unser Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen

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